La evolución del talento y el liderazgo en manufactura en México

Por Catherine Sherman, Directora de Operaciones, McGuckin Group

Durante más de treinta años, la industria de Servicios de Manufactura Electrónica (EMS, por sus siglas en inglés) ha tenido una presencia relevante en México. Sin embargo, en los últimos cinco años hemos visto una aceleración en su crecimiento, impulsada por las tendencias de reshoring y regionalización, lo que ha provocado un auge manufacturero en la región. Este crecimiento ha traído consigo nuevas oportunidades económicas, pero también ha puesto en evidencia retos importantes de liderazgo que podrían comprometer el éxito a largo plazo. A medida que las empresas buscan expandir operaciones o abrir nuevas plantas, se encuentran con un panorama de talento complejo que exige estrategias sofisticadas y no enfoques anticuados.

La desconexión estratégica

El problema más crítico que observo al trabajar con empresas de manufactura no es solo una brecha de habilidades, sino una desconexión profunda entre la visión de las oficinas centrales y la ejecución local. Esta “fuga de visión” ocurre cuando las estrategias corporativas no se traducen adecuadamente a la realidad operativa en las plantas mexicanas.

Cuando los ejecutivos de corporativo se frustran por fallas en la ejecución (“No entiendo por qué el equipo no puede ejecutar” o “por qué no se hacen cosas básicas”), suelen diagnosticar mal el problema como una falta de capacidad. En realidad, las prioridades no se han comunicado con claridad en medio del caos del crecimiento acelerado. Antes de enfocarse en habilidades técnicas, las organizaciones deben cerrar esta brecha estratégica para que todos comprendan cómo se ve el éxito en este entorno cambiante.

La paradoja del expatriado

El enfoque tradicional de enviar líderes expatriados también presenta desafíos. Sobre el papel, parece lógico: mandar ejecutivos experimentados que comprendan la cultura corporativa para establecer operaciones y formar talento local. Pero en la práctica, este modelo frecuentemente genera una dinámica de “solo expatriados” que no construye liderazgo sostenible.

Aunque los expatriados suelen ser eficaces resolviendo problemas técnicos, rara vez tienen la habilidad para transferir conocimiento o construir equipos integrados. Operan con una mentalidad de “misión temporal”, enfocados en resolver problemas inmediatos en lugar de desarrollar capacidades a largo plazo. Cuando termina su asignación, el ciclo se repite con otro expatriado, lo que genera dependencia en lugar de empoderamiento local.

Esto frustra a muchos profesionales mexicanos ambiciosos que buscan oportunidades reales de crecimiento, no subordinación indefinida. En plazas como Guadalajara, el mercado de talento es sofisticado y competitivo: los mejores perfiles esperan trayectorias de desarrollo claras y autonomía significativa. Cuando no encuentran estas condiciones, el cambio lateral entre empresas se vuelve la estrategia por defecto, lo que genera problemas de retención a nivel industria.

El reto de las subculturas

A medida que las empresas expanden rápidamente sus operaciones en México, aparece un fenómeno organizacional interesante: la creación de subculturas internas que pueden afectar la cohesión y el desempeño.

Cuando se contrata talento de la competencia, es común que los nuevos empleados formen grupos con otros provenientes de las mismas empresas, manteniendo hábitos, prácticas y normas culturales anteriores. Así, una planta puede tener un departamento dominado por ex empleados de una empresa, y otro con gente de otra, cada uno operando con reglas no escritas distintas.

Este fenómeno se intensifica cuando los líderes aceleran la contratación recurriendo a conocidos (“yo conozco a alguien que puede hacer eso”), importando filosofías operativas completas que pueden chocar con los procesos actuales. Sin mecanismos sólidos de integración cultural, estos grupos funcionan como feudos aislados en lugar de equipos alineados con los objetivos organizacionales.

El déficit de autonomía

Quizá el reto más grave sea la falta sistemática de autonomía en el liderazgo local. Con demasiada frecuencia, las operaciones en México son vistas solo como centros de ejecución, no como partes estratégicas de la organización. Esto genera una sensación entre los líderes de que “nos dan el trabajo y nos dicen qué hacer”, en lugar de darles poder para tomar decisiones clave de negocio.

Este déficit de autonomía se vuelve especialmente crítico en el desarrollo de negocios. Las oficinas corporativas suelen asignar a las plantas mexicanas clientes difíciles y de bajo margen, bajo la falsa premisa de que los bajos costos laborales compensarán la rentabilidad. Al no tener autoridad para rechazar negocios no rentables, los líderes locales terminan en situaciones sin salida donde “más producción significa más pérdidas”.

Este problema refleja una visión equivocada sobre los costos de manufactura en México. Aunque la mano de obra sigue siendo competitiva, regiones como Guadalajara se han encarecido significativamente en la última década. Las empresas que siguen operando con suposiciones obsoletas están comprometiendo la viabilidad financiera de sus operaciones en el país.

Cómo construir liderazgo sostenible

Abordar estos retos interconectados requiere repensar por completo el desarrollo de talento en la manufactura mexicana. Las organizaciones más exitosas que hemos acompañado implementan las siguientes estrategias:

Inmersión estratégica: No se trata solo de comunicar lineamientos, sino de involucrar directamente a los líderes mexicanos en los procesos de planeación estratégica. Esto puede implicar llevar a los gerentes de planta a sesiones trimestrales en corporativo o incluirlos en negociaciones con clientes que afecten sus operaciones.

Desarrollo bidireccional: Las empresas visionarias entienden que el desarrollo debe darse en ambos sentidos. Si bien los líderes mexicanos pueden requerir mayor visión estratégica, los ejecutivos de corporativo necesitan comprender mejor las realidades operativas locales. Los programas de mentoría entre regiones generan flujos de conocimiento que benefician a toda la organización.

Integración cultural intencional: Las organizaciones líderes abordan de forma proactiva el reto de las subculturas mediante procesos de onboarding estructurados que refuercen valores y normas organizacionales. En lugar de permitir que se formen grupos informales, crean equipos multifuncionales con perfiles diversos desde el inicio.

Autonomía escalonada: En lugar de mantener el control desde corporativo de manera indefinida, las empresas exitosas implementan modelos de autonomía por fases, que aumentan gradualmente la capacidad de toma de decisiones locales conforme se desarrollan las competencias. Esto incluye dar poder real para rechazar negocios poco rentables.

Trayectorias de liderazgo diversas: Los fabricantes más avanzados diseñan caminos de crecimiento que valoran tanto las habilidades técnicas como las de liderazgo, permitiendo que el talento progrese sin necesidad de cambiar de empresa.

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A medida que la manufactura sigue migrando hacia México, las empresas que enfrenten estos retos de talento de forma efectiva ganarán una ventaja competitiva importante. Aquellas que evolucionen más allá del modelo tradicional de “mano de obra barata local” hacia una verdadera colaboración estratégica no solo mejorarán su desempeño operativo, sino que también aprovecharán el gran potencial innovador del talento manufacturero mexicano.

El futuro de la manufactura de excelencia en México no depende únicamente del costo laboral o de la capacidad técnica: depende de nuestra habilidad para desarrollar líderes capaces de integrar culturas, conectar perspectivas diversas y ejecutar con precisión y creatividad en un entorno global en constante evolución.